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联想重走国际化道路  

2009-04-18 22:37:57|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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4月2日,联想集团在北京发布了全球消费业务战略和新品,同时宣布将在2009财年推出台式机、笔记本、上网本在内的将近50款消费电脑产品。在此次新闻发布会的前后一段时间里,《IT经理世界》先后对柳传志、杨元庆、陈绍鹏、刘军、魏骏等联想集团的高管进行了面对面的采访,收集了大量的素材,具体成果请看4月20日《IT经理世界》的封面报道“杨元庆和他的左膀右臂”http://www.ceocio.com.cn/12/93/522/551/42582.html

 

我们感觉,如今的联想已经从收购IBM PC后的兴奋中冷静下来,开始认真思考自己的竞争优势到底在哪里。在过去几年里,联想为自己制订了过高的目标,花费了很多的资源去进攻欧美主流市场和商用大客户,结果效果不是特别理想。从这么多中国企业国际化的成功经验和失败教训来看,要成为世界主流,看来还是需要农村包围城市,先从新兴市场入手。当我们问柳传志联想如今是否也在走华为中兴过去走过的路的时候,他没有否认。

如今,更加脚踏实地的联想也许会有更多的机会收复失地,它的机会就在新兴市场和消费产品。在这里我也顺便澄清一些网友的错误认识:陈绍鹏负责的是新兴市场,属于前端,直接与渠道和客户打交道;刘军负责Idea产品,属于后端,为陈绍鹏的新兴市场和另一位老外负责的成熟市场提供产品;他们两人的职位基本上是不重复的,不存在谁代替谁的问题;联想集团的这种组织架构也是很多跨国公司所采用的、非常成熟的矩阵式组织结构。

以下是录音的部分内容:


一、联想集团CEO杨元庆

Q:听说除了你出任CEO之外联想还有别的解决方案,你自己是怎么考虑这个问题的?
杨元庆:为什么会做出跟今天不一样的选择呢?我觉得不会是这样,有最好的选择为什么不做呢?

Q:董事长和CEO这两个不同的职位对于你来说都有哪些不同的地方?。
杨元庆:我觉得不一样,做CEO你就有很多的意图可以更加直接地布置和传递下去。原来的方式是更间接的,通过跟CEO的沟通、通过董事会的方式来影响,如果CEO很坚持他自己的决定,或者董事会上面也很难求得一致的话,推进一些想法会慢一些。做了CEO以后,你就更有条件直接传递你的思想。从这点上来说,我会感觉今天更加得心应手。

Q:如何评价新组建的新兴市场集团和Idea产品集团?
杨元庆:我对整个团队非常满意,这也是我上任以来做的第一件大事,在认真地分析和审视了每一个人的弱项、长项,分析了我们原来组织结构的优点、缺点之后,我对组织结构和班子进行了调整。现在,我们的前端是成熟市场和新兴市场,后端是Idea产品和Think产品。这个结构比原来就清晰了很多。原来是接近20个人向CEO汇报,现在是低于10个。你们都知道,结构越复杂,带来的臃肿、磨合、效率就都是问题。我们通过这样一种结构,使得前端按照共性打包起来,新兴市场可以更好地借助中国员工的力量,包括他们在业务模式、基础架构等各个方面的经验,而且后端可以更好地起到推动端到端竞争力建设。过去我们很分散,产品开发、定价、供应链、服务都是分开的,现在我们明确核心就是Idea和Think,他们负责端到端的竞争力建设,其他的比如供应链,我们虽然有供应平台,但是以后的采购政策都是由这两大产品集团来定,必须首先满足他们的要求。

Q:这次组织结构的调整你大概酝酿了多长时间?
杨元庆:可以说酝酿了4年,但是做决策的过程就是这60天,最后在3月25日宣布。其实还可以更早宣布,完全可以在我就任CEO的时候就宣布,因为这本来就是我脑子里面想的。但是由于还有很多内部的沟通需要做,要达成一致,让大家认为这个方向是对的,让这种人事安排是所有人都可以接受的,这个过程我们花了大概50天左右的时间。
   
Q:新的组织结构是否带有很浓厚的杨元庆的风格和思路?
杨元庆:是这4年学习的结晶。

Q:过去你当CEO的时候就一直是很强势的,这次重新担任CEO之后,你能不能改变自己,多听取下属的意见?
杨元庆:我从来不认为我不听取下属的意见。虽然我会做出很快速和坚决的决策,但是前提是我对所有的东西都有了解,我认为这个判断是足够好的,而这个判断是依赖于充分听取下属的意见,充分的讨论。我认为一个领导人应该要做出快速的决断,坚决果断的决策。但是,你的信息一定要是全面的,你做决定不能是武断,而是果断。

二、联想集团新兴市场集团总裁陈绍鹏

Q:现在你担任了新兴市场总裁,相当于又是一次创业,这次创业跟你当年在联想西北大区时的创业都有哪些不同?
陈绍鹏:这个差别还是比较大的。以前我管大中华和俄罗斯区,中国就太大了,俄罗斯虽然地方很大但是业务太小,实际上是以大带小,这样精力也不一样。今天我要负责155个国家,国家多到数不过来,包括有亚洲、欧洲、非洲,地缘政治完全不同。另外讲到海外,海外市场的规模也足够大,你到了海外市场,发现他们的潜力跟当年的中国一样大,甚至比中国还要大一点,到了这个程度你的管理方式和风格就完全不一样了。
举一个最简单的例子,比如说现在排日历,我会把一年的日历都排好。刚刚国际化的时候有一个大的日历,总体知道5月份要开渠道大会、9月份要开半年总结会,脑子里有一个印象就可以了。刚刚国际化的时候需要排一个月的日历、然后要排三个月的日历,现在需要排一年的日历了,因为不排一年的日历无法做一个合格的经理人。每一个地域你一年去个两三次就不错了,但是对那个地方来说是天大的事,你有时间可能他没有时间,要么就是人家有法定的节日或者是跟其他客户的活动,不可能更改。
    有一天,我跟陈旭东(新兴市场集团COO)排日历,我们从傍晚的六七点一直排到了晚上12点才排完一年的日历,因为有很大的冲突,要看公司的日历、我的日历,还要看国家的安排,比如大的节日,这几个东西都给你很多学习的机会,当做镜子照一照自己发现不足。

Q:自从担任新兴市场总裁之后你都去了哪些地方?
陈绍鹏:我已经去了三个地方:一个是印度、一个是马来西亚的吉隆坡,还有一个是新加坡,下面计划去土耳其、中东迪拜和维也纳,未来还要跑更多的地方。

Q:你感觉联想在新兴市场上的主要竞争对手有哪些?
陈绍鹏:几乎全世界所有的巨头都在那,业务比较全面的竞争对手当然是DELL和HP,笔记本方面还有Acer和ASUS,其他的品牌也不弱,比如东芝、索尼、苹果。

Q:如果联想能成为新兴市场的NO.1,是不是意味着联想要重返全球的TOP3?
陈绍鹏:我相信这样联想就会进入全球的TOP3。

Q:现在的联想已经是一家国际化大公司了,我们感觉联想员工在创业精神方面与你当年在西北的时候相比有了明显的减退,联想将如何重拾过去的创业激情?
陈绍鹏:前两天我在公司的誓师会上介绍了战略,其中一条就是打造创业团队,这是非常关键的。我们在中国以外的每一个地方的基础都很薄弱,而且联想的品牌在当地也不是那么知名。面对这样的状况,如果没有创业精神、没有创业团队是不可能改变的。因此,我们在中国乃至整个新兴市场要打造创业团队。
我们关注几点:第一要激发团队创业;第二我们叫真抓实干和务实的精神,如果你不能面对现实,切实可行地找到解决问题的办法,一步一步地建设竞争力,你不可能有未来。我们只要实干家,不要空谈家,不要只会review的人,而是真正干活的人。

三、联想Idea产品集团总裁刘军

Q:前段时间联想在消费类产品上比较慢,究竟是什么原因造成的?
刘军:可能还是受了内部整合的影响。这个市场是不进则退的,相对于历史我们并没有退步,因为我们的流程都是固化的了。但不进则退,现在的市场竞争变得更加速度快、周期短。所以,我们也致力于加快我们的开发速度。现在产品的竞争也是商场如战场,也像现代化的战争一样,各个兵种要有机地配合,比如说空军、海军、潜艇部队、炮兵,所有的军种都要一体化地来配合,这样才能在最短的时间内实行有效进攻。现在大家可能有这样的感觉,我也不想否认,但我觉得是我们内部的配合并没有与时俱进。但我想这件事情已经是过去了,在过去的一年里联想有了非常长足的进步,我们已经实施了非常好的计划,周期大幅度的短,我们的起跑会非常快。

Q:我们在上网本的推出时间上跟竞争对手相比落后了至少半年的时间,你上任了以后,面对市场的下一个机会,你会如何把握?
刘军:实际上联想并没有落后于竞争对手,有句话叫“来得早不如来得巧”。你知道上网本最有竞争力的是10寸的上网本。现在卖10个至少有9个是10寸的,你知道全世界谁第一个推出10寸上网本的呢?我们是第一次推出10寸上网本的,许多厂商推的都是9寸和7寸的。我们上来就是10寸,最大量的都是我们的。所以我们是全球第一个10寸的。你知道每一个市场都有一个预期,最好的时候是可以抓住最大量的时候,我们的上网本刚推出来就赚钱,这是很难的,更早推出来的不一定是赚钱的。而且我们10寸的上网本是全世界最薄、颜色是最漂亮的。所以我们一上来就有巨大的商机。

 

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