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方正新政  

2009-03-02 13:20:43|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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方正新政

冀勇庆/文

“我的回答你们还满意吧?”长着一张国字脸、胖胖的蓝烨一边擦着脸上的汗水一边问道。在2月20日的媒体沟通会上,他花了两个小时的时间详细地介绍了自己来到方正科技5个月来的工作情况,就连“家电下乡”的招标细节也讲得一清二楚。

一年多以前,身为联想集团副总裁的蓝烨还掌管着整个大陆区域的业务工作,随后他被调至已经从联想集团剥离出去的联想移动担任副总裁。去年9月,他离开“联想系”,出任方正科技总裁。此时,全球金融危机已经越演越烈,方正科技的业绩状况已经不太乐观:去年前3个季度,方正科技实现了56亿元的营业收入,比2007年同期下降了2%,净利润更是下降了36%。早在2007年第2季度,在国内PC市场一直排名第二的方正终于被来势汹汹的惠普超越。

逆水行舟,不进则退;如果再不奋起,方正将会成为PC行业的边缘厂商。因此,在去年9月蓝烨就任总裁的新闻发布会上,方正科技董事长方中华慨然表示,“我们要在未来两三年内夺回市场第二的位置。”显然,这位在联想集团屡获殊荣的职业经理人被新东家寄予了太多的希望,他能够带领方正走出迷途吗? 

复制联想

那么,已经被PC大佬们抛在身后的方正科技应该向何处去?蓝烨上任之后,拿出了在联想学到的管理三要素:定战略、搭班子、带队伍。

方正科技的管理层经过反复讨论,设想了未来发展的四条路线:第一,缩减公司规模,做一家针对行业细分市场的专业PC厂商,这显然是作为上市公司的方正科技无法接受的;第二,继续投入大量的资源做品牌、做渠道、做市场份额,最后通过收购成为全球前5的PC厂商,方正不具备这个资源;第三,搞多元化,做软件和IT服务,或者搞房地产和媒体,方正科技没有这方面的人才。

想来想去,他们认为第四条路线比较可行,就是由单纯的PC制造商转型为“多产品、贴近客户型的供应商”。为此,方正科技将进行垂直整合,引入与PC关联的硬件产品,包括网络设备、安全产品以及高端服务器等,为客户提供围绕PC的多元化产品。当然,这些产品不一定都打方正的品牌。

如果按照这条路走下去,方正科技就会与“夺回国内PC老二”的目标渐行渐远;但是,这也是基于现实约束条件的无奈之举。最终,方正科技董事会同意了管理层的战略规划。方正科技的大股东方正集团持有“方正”品牌。这些年来,通过实施非相关多元化战略,方正集团的发展势头不错。方正科技之于方正集团,更多的还是提升“方正”整体品牌形象的作用。因此,如今方正集团更为看重的是方正科技持续健康的发展,对于短期的盈利已经不再那么看重。

这也给“主治大夫”蓝烨留下了足够的“手术”时间。“我来之前跟董事会明确地说过,如果你要想请一位魔术师,一年半载变一个样,我不是这样子。但是如果你希望真正从你的人员队伍、业务系统等这些竞争力建设上下功夫,你要想找这样一些算是专业的人,那我们可以来试试。”

在明确了新战略之后,蓝烨开始“搭班子”了。方正科技第一次委托了六七家猎头公司,从公司外部引进了十三名高管。过去,作为中国最知名校办企业的子公司,方正科技的很多高层都来自方正集团,其中又有很多高层都与北京大学有着各种各样的关系,像前任总裁祁东风就是在北京大学读的本科。如今,外部的新鲜血液开始充实方正科技的管理层,其中包括6名来自联想集团的职业经理人。在组织结构调整后的新三大事业群中,来自联想的马征担任笔记本事业群总经理,同样是联想出身的宋京华担任行业客户事业部总经理;只有消费客户事业群总经理由原事业群副总经理张晓鹏担任。

高层落定之后,蓝烨又开始对公司的中层进行调整。他把方正科技原来的34家分公司合并成了22家,一些业绩不好的分公司被撤并。对于方正科技这种高校背景的公司来说,讲温情、讲关系是很大的弊病,这也使得公司的高层即使能够看到问题,却由于人情世故而无法解决。作为空降兵的蓝烨可不管这些,“职业操守不太好的我都给换了,还有一些分公司经理在那个地方待了十年了,业绩不行开始混了,这种我也一律换掉。”当然,在考虑人选的时候,他首先看重的还是“德”——管理者既要有好的人品,又要有创业拼搏的精神,还要能够带领和影响团队,这与联想的选人标准非常类似。

最后轮到基层员工了。分公司合并裁掉了一批人,职能部门又精简了部分人员。方正科技的员工们发现,今年的业绩考核非常严格,不再像往年那样走过场了,排在最后的5%被无情地淘汰。除此之外,由于苏州工厂的产能已经过剩,东莞工厂也就顺势关闭;一些贴牌的数码和网吧业务也被停掉。采取了这些大刀阔斧的举措之后,方正科技一共裁掉了200多人,占员工总数的11%。留下来的员工等来的却是好消息:2009年公司总体的工薪包不仅不会下降,反而上涨了10%,这也意味着他们的平均工资上涨了20%以上。 

带队伍

还是在联想的时候,蓝烨就以会带队伍而著称,他甚至还得了一个“护犊子”的名声——为了替下属们争取利益,他不惜跟自己的领导发生冲突。也正是因为这个原因,他带的团队心特别齐,打起仗来不要命。如今,他希望能将这种老联想的作风带给方正科技。

“方正不缺品牌,也不缺战略。我觉得缺的就是一个好的团队,一个非常具有执行力的团队,这是我们所需要的,而蓝烨他正好符合我们的需要。”方正科技董事长方中华表示,“我们认为,从联想出来的干部和方正有很大的补充和融合。”

“我现在有40%-50%的时间都放在了团队建设方面”。蓝烨确实给方正科技带来了全新的管理理念和管理方法。以前,方正的各位总裁和副总裁们分散在北京、上海、苏州等几个地方办公,没有建立起固定的沟通体系。而现在,每周二中午蓝烨都会召集几位副总裁开个午餐会,大家一边吃盒饭一边回顾过去一周销售、库存等方面的情况,互相提提建议。除此之外,每月一次的评议会和每季度一次的总结会也都形成了惯例。

针对一线的销售员工也有固定的Review制度:每逢星期五下午,每个区域的销售负责人必须和属下的销售员进行一对一的Review,销售员都必须回答7个固定的问题:上周都拜访了哪些客户?获得了哪些商机?客户提出了什么样的要求?下一周的任务是什么?订单落实情况?如何补救?采取什么措施?等等。“这就跟写连续剧似的,你根本就编不了的。”蓝烨颇为得意地说道。在联想,制度背后有一套强大的IT系统作为支持,但是蓝烨已经等不及了,“这个系统现在肯定是没有,你不能等系统建好了再做这件事。现在没有的话,就人工加班,先用Excel表格把它做出来。”

冲在第一线

在面向客户的前端营销模式上,蓝烨同样是“照方抓药”,将联想的“双业务模式”复制了过来。与联想类似,他同样将客户分成关系型和交易性两类。对于关系型客户也就是大客户,以后方正科技的销售人员将不只是躲在渠道后面,而是会与渠道一起去见客户,一起打单。而对于交易型客户,方正将不再发展只会“高端放货”的分销商,而是直接放货给有店面资源的零售商。“如果你手里有直接客户,我们就求着你,跟你合作”。通过销售模式的改革,他希望能够将客户资源牢牢地抓在手中。

与联想不同的是,方正科技有一个更加适合“多产品供应商”运作模式的平台,那就是分布在各省的分公司。这些分公司都相对独立,有自己的商务、仓库和财务;另一方面,他们又是分公司而不是真正独立的子公司,总部能够通过高效的行政命令调动他们的资源。

蓝烨希望将这些分公司打造成方正科技在每个省的“独家总代理”,让他们承担更多的职能。当然,这么一来,特别是交易型模式的具体运作中,分公司就会与一些渠道的职能重叠,从而引发冲突。幸运的是,方正科技以前在交易型模式的拓展一直不太成功,这也使得改革的代价不会太大,反正也没有多少可以损失的。

对于士气低落的方正科技来说,尽快取得一些关键战役的胜利,也就显得尤为重要了。去年11月,在忙着组建新团队的同时,蓝烨亲自出马参加了国家统计局全国经济普查的招标,最终方正科技顺利地拿到了2万台PC的订单。在联想的时候,这种级别的订单一般都不需要他出马,他只需要给下属们下达任务指标,他们就会竭尽全力地去完成它。如今,身在方正科技的蓝烨仿佛又回到了在联想时的创业年代。“对于我们这种规模的企业来说,这种单子我不敢丢,也丢不起。”

过完春节以后,他又开始张罗起来“电脑下乡”的项目投标,他估计整个项目将会有六七十万台电脑的需求。“现在是我自己给自己争取这个喜报,跟打仗一样,你端着冲锋枪就上去了,因为这个事你丢不起。”确实,现在的方正科技已经没有本钱继续挥霍了,它必须拿下所有应该拿下的订单。尽管面对着金融危机,蓝烨仍然给自己的2009年提出了野心不小的增长目标:2009年,方正台式机的增长率要达到行业增长率的1.1倍,笔记本电脑的增长率要达到1.5倍。如今,他正憋足了干劲,希望能够在新的工作环境里再次证明自己。

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