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英特尔的欧德宁时代  

2008-10-30 08:40:58|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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29号上午,在北大光华管理学院新楼的报告厅,英特尔公司总裁兼CEO保罗·欧德宁刚开始演讲,就遇到了一位男子上台抗议,但是这显然并没有影响他的好心情。当那位老兄被保安人员架出去之后,他还不忘调侃一句“没关系,我想知道他在讲些什么”,然后继续自己的演讲。

这是欧德宁就任CEO之后的第4个年头,作为一家有着40年历史的企业,英特尔的最高层却一直非常稳定:诺伊斯当了7年的CEO,摩尔是12年,格鲁夫又是12年,贝瑞特做CEO的时间短点也有7年,然后就是欧德宁了。与其他几位CEO不同的是,只有欧德宁是商学院毕业的,其他几位CEO都是技术出身。

因此,在欧德宁刚上任之时,很多人都很担心这位看起来比较含蓄的新领导能否带领英特尔开创新的局面,他确实不像格鲁夫那么易怒和当堂咆哮,也不像贝瑞特那么坚定而果敢……而从目前来看,欧德宁干得相当不错:在刚刚发布的2008Q3财报中,英特尔不仅营收创下了历史记录,净利润也取得了12%的增长,看来从去年就开始肆虐全球的次债乃至金融危机并没有影响英特尔的业绩。

诺伊斯开创了英特尔公司,摩尔提出“摩尔定律”并带领英特尔走上了创新之路,格鲁夫成功地将英特尔从一家存储器厂商转变为CPU厂商并推出了“Intel Inside”,贝瑞特进一步巩固了英特尔垂直一体化的商业模式和制造工艺上的优势,欧德宁又做了什么呢? 

欧德宁最大的功劳就是使英特尔成为一家真正的平台型企业,很多人都知道他曾经担任过格鲁夫的技术助理,但是却不知道他还曾经负责过英特尔隐藏着的最重要的部门——英特尔架构实验室(IAL)。有兴趣的朋友们可以看看几年前出的一本书《平台领导》,正是IAL1991年推出了PCI数据总线并免费提供给PC厂商使用,才最终击败了IBM,成为了PC行业的领导者。

从那个时候起,英特尔就一直在不断地扩展自己的平台,从一开始的台式机,到后来的高性能计算、服务器、工作站、笔记本,一直延伸到超便携设备、嵌入式设备和手机。英特尔的梦想就是使全世界所有计算设备的硬件平台都是基于自己的IA架构。

这其实是一个非常宏大的发展计划,而欧德宁一直都是最重要的参与者之一,因此当贝瑞特卸任CEO职位之后,他显然是最好的接任者。 

但是,刚刚上任不久的他就遇到了很大的挑战:竞争对手AMD瞅准了英特尔打盹的机会,率先推出了64位和双核等创新性产品,一举蚕食了英特尔的不少市场,甚至就连那些英特尔的老客户、大PC厂商戴尔、惠普也开始大量采购AMD的芯片。在英特尔最为核心的PC处理器领域,英特尔已经遇到了前所未有的麻烦。 

“在芯片这个行业中,创新决定一切,有好产品就能生存下来,没有好产品就会遇到麻烦。比如20052006AMD的产品比我们好,我们就遇到了麻烦,这是正常的周期,我们互相领跑、互相追赶。” 

任何一家伟大的公司,都有一种能够自我修正的DNA,从而保证它在不利的情况下做出改变。欧德宁的前任们就曾经毅然舍弃存储器领域,从而迎来了英特尔长达几十年的繁荣发展。

欧德宁也对英特尔的发展方向进行了修正,将公司重组为按照客户分类的事业部,大规模裁员,卖掉了非IA架构的手机芯片部门,这也使得英特尔能够重新集中资源打造更好的产品。因此,当行业的竞争转向四核、转向制程的时候,英特尔又一次回到了王者的位置上了。

“当时我做出调整并不是预见到了世界金融危机的发生,但是我们未来的前景是降低计算的成本,也就是在这样的情况下能够降低价格,有竞争力。CEO应该是第一个知道变革的人,而我们很多银行的CEO却成了最后一个。”在回答听众问题的时候,欧德宁深有感触地说道。

MBA出 身的欧德宁的主导之下,英特尔开始调整公司内部的文化。以前,英特尔内部是一种典型的“工程师文化”:研发人员处于主导地位,产品和技术追求最优,而不去 管客户的需求是什么。同时,英特尔也鼓励员工之间创造性的冲突,在每个地区和产品部都是“双负责人”的体制。那个年代的英特尔总部大楼中,经常能够听到格 鲁夫的咆哮。

但是这种文化显然已经不太适应一个营收已经超过350亿美元的巨型公司。于是,在引进了三星前任CMO金炳国之后,英特尔也有了历史上第一位CMO,将部门按照客户类型进行了划分,而不是像原来那样按产品划分,工程师们被分散到了各个事业部,不再能够说一不二。同时,英特尔也不再只是跟传统的IT厂商打交道,而是更多地与苹果、海尔等消费电子厂商合作。甚至就连英特尔已经使用了多年的“下沉的e”的标志也被抛弃。

“现在,我们要用更加简单的方法来卖我们的技术,而不能再向客户说什么字节或者比特了。”欧德宁认为。这里其实也隐藏着英特尔更大的野心,就是把自己的IA架构延伸到所有的计算平台。

这个战略已经初见成效,在今年年初苹果发布的MacBook笔记本电脑中,头一次采用了英特尔的处理器而不是已经合作多年的IBM处理器。通过华硕等厂商推出的Eee PC、上网本等产品,英特尔成功地将自己的IA架构延伸到了“下一个10亿市场”。可以预计,不久之后英特尔也会大规模地进入智能手机市场。

这也再次验证了一句话“小公司靠技术,大公司靠管理”,这里并不是技术不重要,而是说由于公司规模的扩大,如何有效地配置各种资源(当然也包括技术资源)的能力变得更为重要。在格鲁夫时代已经意识到了这个问题,于是推出了“Intel Inside”策略,第一次在终端消费者当中建立起了英特尔的品牌,从而反向拉动直接客户(PC厂商)。在经过贝瑞特的延续之后,欧德宁最终完成了这次重大的转变。

如今,更加强大的英特尔确实也更加难以战胜了,因为它不仅拥有最为先进的技术、最好的研发人员,还拥有了强大的品牌和快速响应最终用户需求的能力。实际上,现在英特尔的产品规划人员不仅仅与PC厂商一起合作为个人客户打造更加适用用户需求的PC,还直接进入到了大型企业内部,为他们提供各种企业级的解决方案。

“拿出好的想法解决问题,这就是创新的本质。不一定所有的创新都是技术上的,我们在品牌打造方面也有很多的创新,比如推出了Intel Inside。如果没有这样的创新,英特尔就会和其他半导体公司一样了。”欧德宁认为。

对于高速成长的中国技术型企业来说,当我们学习了格鲁夫的“惟有偏执狂才能生存”之后,也需要仔细品味一下欧德宁时代的英特尔了。

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