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华为的大企业病  

2008-06-16 00:58:15|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一家到了1000亿规模的公司,它面临的最大问题是什么?以前我还从来没有想过这个问题,因为它显得过于超前了——在中国,以前还没有一家民营企业,通过自主发展到达过这个规模。2003年我和同事一起采访TCL的时候,听说TCL提出了“龙虎计划”,当时感觉很是鼓舞,觉得中国的民营企业很快就要成为世界舞台上的主宰了。但是,残酷的现实让我意识到,这个过程可能还很漫长。

 

如今,另外一些企业也都提出了自己的发展目标,例如万科的1000亿,苏宁的世界500强。而海尔集团的“全球营业额”也突破了1000亿元,联想集团依靠并购IBM PC,去年的营业额也达到了170亿美元,即使美元贬值了一些,算起来也是过了1000亿了。华为去年也突破120亿美元了,如果保持目前的良好增长态势,突破1000亿可能也就是这两年的事情。

 

但是为什么古今中外,总是有一些企业,发展到了某个阶段之后,就是没办法迈过这道坎呢?首先我们要搞清楚什么是企业?企业实质上就是将原来外部经济交换转化成内部交换,以期比分散的组织获得更高效率和更好收益的一种组织。

 

因此,当企业扩张到了一定规模,如果内部的管理能力没有得到同步提升的话,往往内部的沟通成本甚至会超过外部,这个时候企业就会举步维艰了。这个时候,企业往往就需要进行组织的重新调整,来重新获得组织的效率了,就像当年宏碁的一造和二造,感兴趣的各位可以参考施振荣老先生写的那几本书。

 

华为要突破这个极限,也需要克服“大企业病”。那么,华为有没有得这个病?得了这个病的企业往往会忽视客户的需求,华为没有这个症状,对客户的需求仍然反应迅速;患病企业往往还有些浮肿,人均效率大幅度下降,华为已经有这方面的表现了。还有一个方面华为已经表现得比较明显了,就是整个组织的灵活性大为降低。例如,华为在TD上的失手虽然是由于不太重视TD,其实也有中层不敢大胆决策的原因。

 

前一段时间,任老板在内部曾经有个讲话,他以二战期间的莫斯科保卫战为例,当时就是因为苏军的中层军官们眼巴巴地盯着莫斯科的指示,迟迟不敢决策,导致战术灵活多变的德军兵临城下。如果不是因为苏联的严寒救了一命,没准莫斯科就已经被德军占领了。如果真是这样的话,二战也许就不可能在1945年结束了。任老板通过这个例子,告诫华为的中层要打消顾虑,大胆决策。

 

从表面上看,华为的管理流程已经非常完善,组织架构也非常清晰,为什么中层还是不敢决策呢?我觉得最终还是要回到企业文化上来看这个问题——当企业没有形成鼓励创新的氛围,不鼓励犯错误,而是过分强调执行的话,中层还怎么敢决策?当然是把责任层层上推了。华为这么大的公司,面对着这么复杂的情况,EMT的高层领导就算累死了也不可能解决那么多的问题吧?

 

而且,华为常年积累下来的“工号文化”现在也成了阻碍因素。在华为内部,你要能够指挥别人,你的工号必须小,你还必须立过战功,不然就没人听你。这看起来真有点像《亮剑》里面的情节:当李云龙在课堂上看到当年的手下败将讲课的时候,怎么也不愿意听。可是,此一时彼一时,原来的打法对付国军可能绰绰有余,对付全副武装的美军就不一定管用了吧?

 

显然,要克服大企业病,华为确实到了重塑企业文化的时候了。我在上一篇文章——“华为:做一家快乐公司”中提出了一个设想:华为可以先通过分拆部分产品线,引入合作伙伴的方式进行企业文化试点,然后再将这种新的混合文化引入华为,从而改造华为的企业文化,这可是一个长期的过程。幸运的是,现在的华为既有时间,还有资源,也有精力去做这件事情。当整个过程完成之后,谁说大象不能跳舞?

 

欢迎大家关注我的博客,也请大家关注我近期出版的电信商战小说《狼战》。

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