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中兴学华为、华为学中兴?  

2007-02-04 02:02:22|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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最近几天听一些朋友说,中兴正在进行公司历史上最大规模的组织变革,将已经实行了七八年之久的事业部体制改成按照流程(销售、市场、研发等)运作的结构。估计这么大规模的变革之后,大部分中兴人名片上的职位都要重新来写了。

中兴的这次变革也是不得已而为之。过去,中兴一直号称是通信设备厂商中产品线最长的公司,其实产品线长在很多时候并不一定就是好事,它往往意味着一个尴尬的事实,就是虽然什么都做,但是由于资源过于分散,什么也不是最强。中兴的产品线虽然长,但是除了CDMA和小灵通之外,其他产品线在行业内都排不到前几名,竞争优势并不明显。而且,由于每条大的产品线都是一个独立的事业部,自负盈亏,这也造成了各自为战,无法形成合力。在争夺潜在客户的时候,中兴往往只有一个事业部做支持,而华为却能够调动所有产品线的资源,这就好比几条牛和一群狼在竞争,最后的结果不言而喻。在走向海外发达国家市场的时候,这就更加成为劣势,因为这些海外的大的电信运营商越来越强调供应商要为其提供全面的解决方案。

从2006年前三个季度的财务表现来看,中兴的主营业务收入仅仅增长了6%,净利润更是下降了47%,与华为的差距还在继续拉大。在这个情况下,摆在中兴的决策者面前有一个重大的问题:到底是以保收入为主,还是以保净利润为主?从改成流程型结构来看,中兴的领导层无疑选择了以增加收入为主。这是因为流程性的结构更加利于以一个面貌面对客户,增加交叉销售的机会,但是对利润的要求就没有那么高了。例如,中兴前方的办事处在接触一家大客户的时候,一开始只是卖CDMA的设备,后来发现客户还需要光网络和数通产品,如果是原来的组织结构可能就要花很长的时间去协调别的事业部,可能机会就在内耗之中丢掉了。而改成流程性结构之后,这个机会就会很快传导到这条产品线,由于产品线的客户就是自己的销售人员,他们不需要考虑成本问题,就能够很快准备好客户需要的产品。但是,这样也有一个坏处:前方的销售人员为了尽可能拿到最大的定单,有可能就会牺牲某些产品线的利润,以换取客户签更大的合同。这样总体的销售额确实是增加了,但是比起按单条产品线这样去卖产品其利润率却降低了。

显然,中兴的领导层也看到了目前的危机:如果不能够迅速提升公司的规模,就会在占有的资源上越来越落后于华为和国际电信设备巨头们,从而丧失掉所有的竞争优势。前不久,我看了《新财富》2007年第一期的封面文章《李宁“耐克化”生存》的文章,其中提到了耐克与锐步在1990年代的竞争:1990年代初期,耐克和锐步不相上下,但是1995年之后耐克通过完成国际化和进行有效的产品延伸迅速拉大了与锐步的差距。到了1997年,耐克的收入已经是锐步的3倍,战争宣布结束。去年,锐步被阿迪达斯收购。

家家都有一本难念的经。从前两年开始,华为却开始向中兴看齐,虽然仍然保持流程型组织的特点,但是各个产品线也开始独立核算利润,这就有些类似中兴的事业部体制了,这说明华为已经把利润的增长看得比单纯收入的增长更重了。但是这就同样产生了中兴当初的问题:各条产品线为了保证自己的利润都不愿意降价做出牺牲,前方的销售人员就很难办,最后也就降低了交叉销售的机会。

由此也可以看出,没有一种组织结构是十全十美的,关键一是看公司处在什么阶段、正在把什么放在当前的首要位置,二是看这种组织结构是否适应市场的需要。中兴学华为,华为学中兴,都是为了公司下一步更好的发展。

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