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华为万人辞职外热内冷  

2007-11-22 19:54:18|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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转自《IT经理世界》2007年11月20日

作者:吴建国 《华为的世界》第一作者

今年8月份,我就从华为内部获悉要开展此次“运动会”的消息,当年共事过的朋友聚在一起,那些即将“辞职”、历经8年以上考验的老运动员们,个个临危不惧、谈笑风生,即使个别真要离开华为的人,也没有任何抱怨与不满的情绪。与华为内部的平静相比,外界反应倒是出乎意料地强烈,一次企业内部的人事变革,居然会闹得满城风雨,足见华为的巨大影响力。绝大多数人都将这一举措与即将在2008年1月1日实施的新劳动合同法联系在一起,由此浮想联翩。

其实,回顾一下华为的历史,从1995年至今的12年里,这已经是第四次类似的群众“运动”,虽然形式不断推陈出新,但任正非的核心价值观却始终没有改变。

华为历史上的三次运动

1995年的市场部集体辞职 1995年12月26日,是毛泽东诞辰102周年纪念日,华为总裁任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告,拉开了市场部“集体辞职”的序幕。所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告,一份是1995年的工作述职,另一份就是辞职报告。递交辞职报告的当天,任正非专门做了动员讲话:“为了明天,我们必须修正今天。你们的集体辞职,表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神,你们将光照华为的历史!”在接下来进行的竞聘上岗答辩中,公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。此次运动的目的是为了实现从创业期到发展期的新老接替,正如任正非所说:“华为初期的发展,是靠企业家行为,抓住机会,奋力牵引,而进入发展阶段,就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

但选择什么样的变革模式,尽量减少对人们心理所造成的冲击,是解决问题的关键。集体辞职,让大家先全部“归零”,体现了起跑位置的均等;而竞聘上岗,则体现了竞争机会的均等,这种看似“激烈”的方式的背后,隐含着中国式的柔情与公平,充分展现了任正非高超的领导艺术:在顺利实现人员更替的同时,最大限度地保留了落选员工的面子。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河,也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。

2000年的内部创业 市场部集体辞职4年之后,华为出台了《关于内部创业的管理规定》,规定凡是在公司工作满两年以上的员工,都可以申请离职创业,成为华为的代理商,公司除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外,还有半年的保护扶持期。包括李一男、聂国良两位公司董事常务副总裁在内的数以千计的人踏上了创业征程。

这实际上是任正非实施的第二次有组织的新老接替运动。在他看来,采取内部创业模式,企业拿出一笔费用来支持老员工,既保护了离职创业员工的基本利益,也为华为未来发展培植了良好的周边关系,是一举多得的大好事。但是这次内部创业却成了华为心中永远的痛。由于是完全自愿式的选择,因此内部创业真正走掉的,绝大多数都是骨干员工,无论是李一男的港湾网络,还是黄耀旭的钧天科技,都成了华为的竞争对手,其后遗症直到2006年华为花17亿元的代价收购港湾网络才基本痊愈。

2003年的股权锁定 2003年,华为面临历史上最严重的发展停滞期,加上港湾网络等外部华为系企业所伸出的“橄榄枝”,内忧外患,军心严重不稳,为了防止核心人才的大规模流失,华为动用了几十亿元的未分配股权,再次给予80%以上的员工股票购买权,并将配股比例向核心层倾斜,其目的是通过3年的股权锁定期,稳定核心员工队伍,共同度过这段困难时期。这样大量而分散的股权安排,是在企业危机时刻所弈出的一步“险棋”,一旦未来3年经营出现问题,则可能面临的“挤兑”的严峻风险,这又一次展示了企业家“背水一战”的勇气。

不能让雷锋吃亏

由此可见,每隔三五年,根据企业不同时期的发展需要,华为就会搞一次类似的运动。时隔4年之后的今天,看起来轰轰烈烈的“万人辞职”事件,对华为而言的意义却清晰简单:就是为了清理不思进取的“沉淀层”,激活老员工的活力,并逐步扭转逐渐偏离方向的企业价值评价体系。

此次运动的渊源,可以追溯到华为1990年开始的不甚规范的内部股权激励制度,任正非经常说,他的不自私是华为能够壮大的重要原因。他自己所拥有的股权,与其他几位公司主要领导的股权相差很小,同时华为中基层员工所持股票的总额,超过公司高层所持股票的总额。这种普惠员工的制度,对当时新员工的激励作用非常明显,他们都清楚在开始的几年里,股权分配的数额会逐年提高,只要在华为工作3~5年,股权收益就很可能大于工资与奖金的收益。但是,任正非当时并没有料想到,这样的股权激励的制度安排,也为华为培养了一大批“食利者”阶层。华为虽然没有培养出亿万富翁,但已经培养了数以百计的千万富翁和数以千计的百万富翁。其中的一部分人,手里拿着大笔的分红收益,心里做着华为上市之后股票高价套现的美梦,已经成了无法激活的“沉淀层”。

在认识到其弊端之后,2000年后进入华为的员工,继续享受股权激励的人员比例和股权数额都大幅度减少。但是现在他们其中的很多骨干都已经逐步走上各级领导岗位,在行使职能时遇到的最大难题就是那些“元老级”下属的股票和工资都高于自己,即使表现很差,主管根据业绩考核将他们的奖金“清零”,这部分人也会依然我行我素,因为单单是股票分红一项收入,就少则几十万元多则几百万元。此外,2000年之后进入企业5万多人与那些平庸“元老”的先天性的收入差距,已经对他们的积极性和创造性造成了极大的伤害,现在的分配制度,已经与“不让雷锋吃亏”——这个华为赖以生存并发展的价值评价体系出现了严重偏离,到了需要纠正和改变的时候了。变革是必须的,剩下的只是变革的方式和时机。

华为历次员工大辞职的根本原因是清理沉淀层,构建更合理的激励体系

万人辞职方案背后的良苦用心

如果只是为了清理极少部分“沉淀”并激活元老的激情的话,大可不必采取如此兴师动众的方式。华为所采取的这种大规模的“运动”,需要从企业文化本身和中国企业的现实环境上去理解。

从前面三次类似事件中可以看出,任正非对给华为做出历史贡献的老员工一直怀有深厚的感情,在考虑他们物质需要满足的同时,也充分顾及现实文化环境中的心理承受能力。1995年的集体辞职,下岗员工只是岗位的调整,并没有真的被辞退;2000年的内部创业,华为同样花费了巨大的补偿代价,因此,此次出台优厚的补偿措施实属必然。但让外界最难理解的是,为了辞退少数沉淀层,为什么要拿7000人来“陪绑”?这也正体现了任正非对企业发展环境的理解,在华为尚未完全与国际接轨的情况下,继续采取怀柔的群众运动模式,将企业的压力传递与凝聚力的维护综合考虑。一方面,与1995年集体辞职的方式相同,7000多人先全部“归零”,这样就可以充分顾及其中真正被辞退员工的面子,按照目前的这种模式,即使辞职员工已经事先得到了公司的某些暗示,其他人也完全可以将他们的辞职行为理解为自愿,因为离开华为,不仅仅可以获得优厚的补偿和股权变现,还可以去寻找其他的发展途径。另一方面,对于此次参与“陪绑”的其他大部分员工而言,给补偿的同时,也上了一堂生动的教育课,弦外之音就是:诸位功臣历史的贡献已经两清了,必须把自己当作新人看待,倚老卖老或不思进取者,未来还将陆续被淘汰出局。我们相信,不论出台什么样的劳动法规,都不是为了阻碍企业的发展,而是在符合中国国情的“自由雇佣制”前提之下,保护劳资双方的合法权益。企业要想持续发展,则必须保有员工的“退出机制”,也就是任正非所一直提倡的双向激励模式:一方面“不让雷锋吃亏”,另一方面“末位淘汰永无止境”。实际上,这又重演了一幕富有中国情感的“挥泪斩马谡”式的企业变革剧。

与新劳动合同法没有必然联系

选择工龄8年以上的员工,与新劳动合同法并没有直接的关系,而是华为已经认识到全员持股对企业持续发展的弊端,从2000年开始对前期全员持股的激励模式进行修正,因此1999年下半年之后进入公司的员工所拥有的股权远远低于之前员工的平均水平,这样的切割方式,也就将所谓需要清理和激活的“沉淀层”全部包含其中。

选择在2008年1月1日之前实施纯属一种无奈之举。公司根据发展需要,已经确定近年必须采取激励模式的变革,但新劳动合同法实施时间的出台,让华为将变革时间锁定到了明年1月1日之前。可以试想,现在采取行动虽然掀起了巨大的波澜,但“罪名”顶多就是消极应对。如果推迟到明年实施,届时公司想要清理出局的这100多名员工中的绝大多数都已经签定了无固定期限合同,那就更会被外界强烈地认为华为是在“顶风作案”。同理可见,最近沃尔玛、摩托罗拉等辞退员工的事件,也不过是企业一种正常的经营行为而已。

由于华为的标杆作用,各界重视关注也就在所难免,但担心某些企业向华为学习,则显得多余。一来华为给出的补偿条件非常优厚,很少有企业能够效仿;二来真的效仿,也不是一件坏事,从华为多年的实践来看,无论是物质激励,还是从职业发展的激励上看,都是中国企业中的楷模,大家愿意学习无可厚非,只要不东施效颦,明白华为“集体辞职”背后的原因,能够做到“因地制宜”就好;三来,如果有企业胆敢采取违规操作,以集体解雇这种方式变相学习华为的话,不但会受到法律的制裁,也更会影响企业持续的发展,相信明智的企业家不会出此下策。

从本质上来看,华为的辞职门与新劳动合同法没有必然的联系,但明年1月1日开始实施的新劳动合同法还是具有积极的意义。其主要意图是强化对“弱势群体”——员工利益的保护,但也势必会增加企业可见的劳动用工成本。虽然其有效实施需要一个过程,但会从法律/制度上推动企业从以前的“人工成本”模式向“人力资本”模式的转变,也就是让企业的经营模式从以前重点考虑如何最大程度上降低人工成本,向现在如何增加人力资本投入/产出比的方向发展。根据经济学中边际量与激励的理论,当用工成本和解雇成本逐步提升的时候,直接的作用就是会鼓励企业通过培训/培养、有效激励等增加人力资本投入的方式,提高企业员工的人均产出,将企业成本的增加在企业效益更大的增加中去化解。

由此可以看出,新劳动合同法的出台,最需要重视并引发改变的并不是华为等在人力资本方面投入高的企业,而是那些长期寄希望于通过低劳动力成本,甚至不惜采取非法手段克扣降低人工成本的企业。

但从结果看,华为所付出的代价还是有些昂贵,将一件原本简单的事情复杂化处理,并选择超越制度规则的“慷慨”,这既是中国文化在华为的具体体现,也说明中国企业从“人治”走向“法制”的过程依然任重而道远。此外,外界普遍认为,经过此次事件的折腾,会对华为的社会形象带来损害。最近的消息是在广东省总工会的关注下,华为已经暂时停止了部分员工的辞职工作,开始寻求更合适的方式。华为当然希望叫好又叫座,但企业变革往往很难获得满堂彩。企业所做出的任何选择,都必须放在现实的生存环境和发展阶段中去看,超乎常理的变革模式,恰恰反映出当下企业的一种无奈。也许华为需要寻找更为合适的变革方式来取代这种企业上下大规模“运动”的管理方式,寻找更为动态的员工激励模式。

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