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登珠峰的中国企业  

2007-01-07 00:41:22|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  昨天,网友“博采众长,独善其身”给我提了一个非常难的问题:如何看待华为的韧力(Resilience)呢?
华为所走过的这条从独立自主到国内合作的“民族主义”,到逐步“门户开放”,先与国际企业进行技术及市场合作,再到合资,最终通过整体的资本融合,成为一名“国际主义”者的基本历程,是成功的必由之路吗?针对这几个阶段,有无更好的选择?
这其实也是一直困扰着我的问题,我也没有更好的答案,但是我想展开来说说,不对之处,也请指正。
  上周五,我参加了北大光华管理学院的新年论坛,有幸聆听了中国企业界的两位代表人物张瑞敏和柳传志先生的发言。这次论坛的主题是“奥运与品牌之路”,上午发言的企业都是奥运会的官方赞助伙伴。前面是领导发言,然后安排的是中国银行、中国移动和中石油三家北京奥运会合作伙伴,最后是海尔集团和联想集团。三家国有企业领导的发言都中规中矩,谈了自己所在的企业如果利用奥运会提升企业品牌价值;这个时候,台下的张瑞敏已经在不停地搓着脸,显然他有些等不及了。
  果然,张瑞敏上台之后语出惊人:“刚才有钱的说完了,到我说了。移动不管移动到哪里,国内还是国内都要收钱;石油也很厉害,钻一个洞就有钱,而且涨价还不敢说,不买它买谁的。我们是充分竞争的行业,利润像刀片一样薄!”台下顿时笑成一片。
  张瑞敏接着谈了自己对品牌的认识:扁平化的世界是世界名牌的世界,狮子和羚羊的故事要改写了,如果你是世界级的狮子,你就可以吃任何国家的羚羊。因此,你必须做一个全球都认可的品牌。
  第二,在这个开放性的世界中,要打造全球品牌,难!全世界据说广告最好的四块黄金地段是巴黎、纽约时代广场、日本的银座、香港维多利亚湾,这些地方我们都做了,中国人都觉得很好,很振奋,但这要钱。日本银座就这一块,每年发布费几亿日元,我在日本一年可能都赚不了多少钱,开始就要赔钱,通过赔钱赢得知名度到最后的美誉度。
  第三,市场换不来技术。有一次,中国家电代表团到美国一家世界级的家电公司去参观,这里面有海尔的两个人,结果这家美国公司看了名单以后说必须把这两个人去掉,因为人家认为海尔是他们的竞争对手,其实还远远谈不上竞争。
  第四,品牌买不来。中国企业只能买到死的资产,而品牌是活的文化;你要得到文化,首先你自己必须是更强势的文化。说到底,品牌必须靠自己创造,别人不可能恩赐给你。
  那么,品牌怎么创造呢?张瑞敏认为靠两点:速度和差异化。所谓速度,他说:“我很欣赏NBA,它对企业有作用就是空中接力,这个过程中球始终没有落地。企业的所谓速度就是不落地,物料、资金、研发24小时不落地。有了这个,你就是世界第一,这是我们方向和目标。”而所谓差异化,就是在技术、产品和管理等方面的创新。他特别强调了管理的创新,海尔已经做了多年的“信息化日清、人单合一”、SBU(small business unit)等管理变革。
  在张瑞敏发言的同时,台下的柳传志托腮认真地听着,显然他也有同样的感受。接着上台的他也用了一个类似的比喻,说联想的利润就像是毛巾拧水。
  柳传志认为,品牌=信誉+能力+表现。信誉是一个企业长期诚信的积累,这是天长日久积累出来的。能力包括产品、服务、质量等外在能力,也包括管理、文化、资金等内在能力,因此品牌的较量实际上也是企业能力的较量,中国企业走向海外最大的难度也就在这里。 第三个是表现,也就是怎么让人知道你有这个信誉和能力,这就是宣传。
  不管是张瑞敏还是柳传志,都提到了管理创新的重要性,前面网友提到的所谓“韧力”,其实就是一种组织内在的去适应不断产生的非连续性的变化的能力,就是管理创新的能力。在过去20年的时间里,海尔和联想之所以能够在众多的竞争对手当中脱颖而出,就在于他们能够因势利导,不断地进行管理创新。联想的“贸工技”路线,其实就是一个不断调整公司商业模式的过程,海尔也是不断地推出例如“S大脚印”、“吃休克鱼”、“SBU”等管理变革。为什么他们要不停地折腾自己呢?因为如果他们自己不折腾自己,就会被别人折腾死。在这个过程中,企业逐渐具备了自适应能力,也就是“韧力”。具备了这种力的企业也就具备了基业长青的基本条件。国外企业的情况也是如此,IBM、HP、GE等世界级企业为什么经历了很多次危机却仍能屹立不倒,也是在于他们自身的“韧力”。
  从反面来说,如果一家企业不具备这种“韧力”,即使它学GE、华为、联想、海尔学得再像,也不过是学到了皮毛,仍然不能保证不出问题。德隆号称学GE,最后却跨掉了;港湾和华为就像一个模子里刻出来的,最终却烟消云散。别人的东西是好的,但是如果你只是照搬过来,没有加入适合自己企业的独特的东西,最后往往就会事与愿违。我们看到全球最知名的管理咨询公司麦肯锡在中国却接连失手,其中很重要的一个原因就是麦肯锡只是“授人以鱼”,并没有“授人以渔”。
  回到第二个问题:华为走了一条从独立自主到国内合作的“民族主义”,到逐步“门户开放”,先与国际企业进行技术及市场合作,再到合资,最终通过整体的资本融合,成为一名“国际主义”者的道路。是不是所有的中国企业都要这么走呢?
  其实,华为与联想和海尔走的路就有很大的不同。如果按照“微笑曲线”来看,华为取的是技术研发领先的那一端,而联想和海尔走的是品牌的另一端。为什么这么走呢?华为做的是B2B,通信设备行业仍处于技术驱动之下;联想和海尔则主要是B2C,所在行业已经是成本致胜了。我相信,如果任正非去做PC,他必然也会走“贸工技”,而不是很早就去研发自己的技术。不幸的是,他一开始选择了通信设备这个行业,他只能这么走下去。柳传志先生曾经说过从南坡和北坡都能爬上珠峰,奥秘就在于此。
  但是,无论从哪边爬山,你都需要采取相同的步骤:先建立大本营、运送辎重粮草、选择有利的天气、组成突击队,等等。当你处在山脚下的时候,你都需要做同样的事情。20年前,华为、联想、海尔就在“山脚”下;为了成就世界级的企业,他们确实都经历了与国际企业合作、合资、资本融合等过程,这也是他们那个时代成立的企业所必须走的过程。对于大多数的中国企业来说,你需要评估一下自己所处的位置,仍然和当年的华为差不多的话,你可能还是要走这么一个过程。
  当然,平坦的世界有一个好处就是相对来说珠峰的高度降低了,或者说你现在站的位置可能已经在半山腰了。在这个论坛上,柳传志也谈到了自己原来做企业完全靠自身积累,做得非常苦。后来,联想能够实现腾飞其实也与在香港上市、有了资本市场的支持有很大关系。
  对于新创的一些中国企业来说,机会已经大不相同。如果你有好的技术、好的商业模式,甚至是好的个人品牌,你可能根本就不需要从头做起,而是可以乘坐直升飞机直上半山腰。这几年,出现了类似百度、分众、展讯、中星微这样的企业,他们本身的起点就颇高。但是,直升飞机还不可能将你送上峰顶,在余下的攀登过程中,还是要注意基本的问题,这就是任何一家企业都要面对的管理问题。
  虽然离山顶只剩最后的几百米了,但是千万还是要保持好心态。张瑞敏说最重要的一点就是要心静,世界名牌不是一蹴而就的;柳传志说不明白为什么如今很多年轻企业家都那么着急;任正非认为华为十年内不要提世界级企业;他们这种良好的心态确实值得所有的中国企业学习。在这里向他们致敬!
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