注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

华为的世界

IT老记

 
 
 

日志

 
 
关于我

本博客内容均为博主原创,持续关注华为、联想等中国顶级IT企业的最新情况,报道IT行业的大事小情。欢迎各位转载,但请一定注明出处。有意与博主交流者可发信至jiyongqing@vip.163.com。

网易考拉推荐

印度象与中国龙的反向运动  

2006-10-09 17:13:28|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
印度最大的软件公司到中国开拓市场,中国最大的软件公司到印度设立研发中心,这两种运动的方式都将有助于中国软件业近距离学习到这头“印度象”的软件真经。

        今年以来,绿草如茵的上海浦东软件园中多了许多皮肤黝黑的印度人。无论是在软件园碧绿的小河边,还是在河边的小桥上,经常有成群的印度人和他们的中国同行在进行愉快地交谈,这也给单调的软件园平添了一份异国情调。

        在浦东软件园红褐色的24号和25号楼中,栖息着印度软件巨头Infosys;旁边的23号楼中Satyam公司隐身其中。正对着软件园入口处的1号楼5层,一出电梯,Wipro的标志就赫然在目;而斜对着的就是塔塔咨询服务公司(TCS)——印度第一家年营收超过10亿美元的软件和咨询公司。由此,印度前4大软件巨头在浦东软件园聚齐。

        与此同时,中国最大的软件公司华为(2004年中国软件行业百强排行榜榜首,所生产的软件主要供公司内部使用,有很大一部分是嵌入式软件,不是严格意义上的软件公司)“西游取经”,在印度“硅谷”班加罗尔设立了研发中心,目的就是利用印度雄厚的软件人力资源、学习印度卓越的软件开发技术和管理水平,提升公司自己的软件开发能力。两个被誉为最有潜力成为“软件大国”的国度开始了面对面的接触和交流。

        TCS试水中国

        2002年6月,TCS在上海成立了塔塔信息技术(上海)有限公司。目前,TCS已经在中国的上海、杭州、北京设立了机构,其中杭州主要是做研发,上海有一个Oracle卓越技术中心和市场部门,北京则主要是市场部门。“我们进入中国有三大任务,一是为我们的全球顾客在中国提供服务;二是要使中国成为TCS在亚太的人才基地;三是要瞄准中国本地企业市场。”塔塔信息技术(上海)有限公司总经理Rajanna毫不掩饰TCS在中国的雄心。目前,TCS中国公司已经从最初的10多个人发展到现在的将近200人。而且,TCS还在寻求更大的突破,深圳、大连、青岛、西安等城市已经列入了TCS的考察目录,大规模的人员招聘行动也即将展开。

        TCS最近可谓好事连连:8月底,TCS在印度孟买交易所成功上市并筹资12亿美元,并计划在一年以后登陆美国,这也是印度有史以来最大的一次IPO事件。9月中旬,TCS成为世界首家以公司的整体同时达到综合能力成熟度模型 (CMMI) 5级和人员能力成熟度模型 (PCMM) 5级认证的公司。而中国杭州的研发中心也经受住了专家们近乎严苛的考验。

        其实,TCS进入中国的首要原因还是因为其全球客户。随着全球化的趋势,越来越多美国和日本的跨国公司将自己的制造能力、研发能力甚至运营中心迁移到中国。这些跨国公司带来了许多配套企业,当然也包括为他们提供IT服务的公司,TCS就是其中的重量级公司,它与财富500强前10名公司中的8家有业务关系。TCS在杭州软件园租下了整整两层楼,其中有半层都是为GE服务的。在每个部门的玻璃门上,“GE-1”到“GE-4”的标志非常明显,也就是说,GE至少有4个部门将一些项目外包给了TCS,其中包括工程、医疗等部门。除了美国公司以外,日本的松下、索尼等公司也是TCS的客户。

        在中国本地企业市场上,TCS已经悄无声息地签下了深圳发展银行的IT咨询项目,另外证券登记结算公司以及汽车配件公司的项目也开始运作。在国外,TCS在金融和电信领域有很强的实力;在国内,TCS也与本土的一些IT公司建立了很好的合作关系,重点针对这两个领域共同开拓中国本土的市场。

                                                   

        目前,IT外包业务仍然是TCS最大的一块业务。中国公司已经参与了许多全球性的外包项目,仅一个证券项目就动用了TCS的350名员工;TCS还负责为一个跨国公司在30多个国家部署Oracle 11i,这个项目共有1000多人,而中国公司也有近20名员工参与。

        在软件外包方面,中国的软件公司就要逊色得多了。软件行业是典型的经验积累型行业,做软件外包必须从二三十人的小项目做起来,慢慢积累经验,才能够做大项目。国内领先的软件外包公司中讯软件集团董事局主席兼CEO王志强感叹:“中讯现在最大的外包项目已经有100多人,这在国内软件公司中已经是很少见了,软件需要长时间的积累,不可能跳跃发展。”而且,国内软件公司的外包项目都集中在日本和韩国市场,而对更加巨大的美国和欧洲市场还无能为力。

        这时候,印度软件公司的先发优势就体现了出来。经过了早于中国10多年的积累,印度软件公司在外包方面积累了丰富的经验,这种优势几乎是压倒性的,它体现在商务、成本、质量、语言等许多方面。近期,IDC对30家美国的跨国公司做了一个关于软件外包地区的调查,结果有24家选择了印度,排在首位;只有5家选择了中国,与爱尔兰排在并列第3位。这说明中国虽然已经进入了美国主流市场的视野,但是离拿到正式的订单还有很长的路要走。

        其实,印度软件企业的优势很简单,主要体现在流程管理和人才培训两个方面。“我们是有一套非常标准的、并且是记录在案的流程。在做项目的过程中,必须严格按照这个流程来执行。这么做的好处有两点:一是可以减少重复劳动的浪费,二是可以提高我们的工作效率,保证客户的满意度。”塔塔信息技术(上海)有限公司软件部经理Anantha Murthy介绍说。这也和一些国内软件公司的开发形成了鲜明的对比,国内公司往往与客户进行几次简单的沟通,连客户的需求还没有搞得太清楚就开始编程了,而印度公司则是不厌其烦地与客户进行反复沟通,直到完全明白客户的真正需求后才开始动手。在编程之前还会进行细致的分工,将一个非常大的软件开发项目分解成若干职责明确的模块,这样还有效地避免了对个别开发人员的依赖。

        TCS杭州研发中心刚成立的时候,许多在国内软件公司有着丰富经验的程序员却感到非常不适应,“老革命遇到了新问题”,每做一件事情都有非常详尽的流程规范,甚至连进出公司都有一套繁琐的检查手续,于是出现了很多问题。经过将近两个月的培训和实践之后,他们才发现原来流程管理的威力,开始慢慢接受了新的流程。

        为了让员工能够严格按照流程来工作,TCS为员工做了大量的培训。9月份刚刚就任质量部经理的张千里2002年毕业之后就来到了TCS。进门伊始,塔塔就对他们这一批新员工进行了一个半月的培训,培训不仅包括公司的介绍、软件培训,还包括如何与他人合作。然后,张千里就开始参与项目的开发以积累经验。四五个月之后,公司又进行了第二个培训,为每个员工规划了三条职业发展的道路,分别是项目经理、技术专家和咨询专家。张千里感觉自己对咨询专家中的质量管理比较感兴趣,于是被公司分配到质量部门。每个部门都有一个非常完善的引导程序,它会给员工一个非常详细的表格,告诉员工需要做那些工作,需要多少时间。在这个过程中,其他的高级项目经理会当员工的导师,给予非常多的指导。张千里一开始进入了质量部下面的质量保证部,这个部门的主要职责是帮助项目经理按照公司规定的流程来进行管理。做了三个月之后,他又转入审计部,主要检查项目的实施过程。又经过了一年多,经过严格的评审之后,张千里取代了他的印度导师,当上了质量部经理。

        “我们所有这些东西都是能够通过量化体现的,包括我们能够衡量出这个培训的效率有多高,培训对我们员工对质量系统的了解程度有多大的影响,还有接下来员工接受程度有多少。”张千里说。

        令Rajanna高兴的是,目前TCS中国已经能够交付和TCS印度一样质量的产品和服务了。在公司刚刚成立的时候,最多有60多名来自印度的员工,而现在已经只剩下20多名了,包括公司的中层职位有很多中国员工已经完全能够胜任了。

        目前,印度前几大软件公司已经悉数在中国登场,Infosys在中国已经有了几百人的规模,其他几大公司也分别有100~200人的规模。不仅是大公司,连规模较小的软件公司如ZenStar、Pentasoft也已经进入中国,并带动印度的软件培训机构、质量认证机构也登陆中国。

        华为深入印度“硅谷”

        飞机缓缓降落,走出简陋的机场后,就是尘土飞扬的马路,卡车(大部分是印度自产的Tata牌)、轿车、三轮车交织在一起,中间的隔离带上还安详地躺着两头水牛。路边没有什么高楼,偶尔还能看到搭着帐篷的贫民窟,缠着纱丽点着吉祥痣的妇女缓缓而行。这就是有“印度明珠”之称的班加罗尔。

        离机场没多远,来到了一座富丽堂皇的欧洲风格的酒店,这就是当地号称七星级的Leela Palace。酒店的写字楼称为Leela Galleria,来自中国的华为印度软件研究所就占据了写字楼的3~5层。

        走在华为印度研究所中,仿佛置身于TCS、Infosys、Satyam等印度软件公司,除了偶尔见到一两位中国人外,其余的都是肤色较深的印度员工,他们有的在电脑前紧张工作,有的两三人聚在一起,用带卷舌的印度英语交谈着。和其他印度软件公司一样,这里也有很多的培训教室和讨论室,也有配备床的休息室、咖啡厅、医疗室,甚至还有一位心理医生。在每天下午6点,这里也按照印度人的习惯为员工提供小甜点。只有一位印度小姑娘座位后面 “金牌团队”的中文锦旗,才让记者分辨出这里原来是一家中国公司。

        现在,印度所已经成为华为海外最大的研发中心,有着将近700名员工;除了30多名来自国内以外,其他的都是印度员工。这个研究所承担了华为核心的软件平台产品的开发,主要包括下一代网络解决方案、数据通信业务、网管、智能网、业务集成软件5大领域。

        早在1998年,华为就与印度软件公司打过交道。当时的华为正处在高速成长时期,客户需求急剧增长,订单纷至沓来,而华为自己的软件开发能力明显滞后。于是,华为开始与一些印度的著名软件公司如Infosys、Wipro等合作开发一些软件项目,同时筹建印度研发中心。1999年,印度研究所成立。

        华为研究所的地点选择了全印度软件产业最集中的城市——班加罗尔。班加罗尔有着良好的自然环境,这里海拔1000米以上,相比印度其他城市要凉爽很多。而且,当地政府对IT产业的政策相对其他城市较灵活,给予了许多优惠政策,软件企业免征10年的所得税。“微软、摩托罗拉、英特尔、TI、IBM、惠普、飞利浦、西门子,甚至造人造卫星的休斯公司,这些著名的IT企业都在班加罗尔设立研发中心。”华为印度研究所副所长武志宏挨个数过来,“相对其他城市,这里拥有更多经验丰富的工程师,软件人力资源相对其他城市也要丰富得多。”的确,班加罗尔是印度的硅谷。据班加罗尔为首府的卡纳塔克邦信息产业部秘书Shankar Linge Gowda介绍,2003/2004年度卡纳塔克邦的软件出口额高达40.2亿美元,占整个印度软件出口额的36%。这里有103个研发中心、15所大学、130所工程学院、24万软件员工,每年有3万名优秀的软件毕业生。而这些,都是走向国际化的华为所无法拒绝的。

        “很多人都知道华为的交换机和路由器,实际上华为的业务已经遍及无线、数据通信、光网络、固定网络、业务与软件、移动终端、多媒体等多个领域,我们不仅能够为客户提供丰富的产品系列,而且还能够提供端到端的全套解决方案。”武志宏补充道,“在产品开发中,软件开发占70%的比例。从这个意义上来说,华为实际上是一家软件公司。为了确保为客户提供高质量的产品和解决方案,软件开发的质量就显得非常重要。”

        建所初期,华为从国内派出了大批骨干参与印度研究所的建设,最高的时候超过数百人,这在华为内部称为“以项目带动技术骨干轮流赴海外工作方式”。国内员工在需求分析、系统构架设计以及电信专业领域有着非常丰富的经验和明显的优势,但是在质量、流程和软件模块设计方面就要向印度员工学习了。

        这就好比做一支笔,国内员工往往大致问一下客户的需求,就开始大刀阔斧地干起来。印度员工则不同,他会问得非常细致,从颜色、形状、长短、质地等各方面了解客户的需求。从表面看起来,印度员工的工作速度很慢,国内员工的概念设计都做出来了,他们可能规格还没有出来;但是实际上印度员工的返工率就要低得多,往往一次就OK了。

        良好的质量意识和规范化的流程也是印度软件业取得成功的关键因素。这种工业化的流程式开发方式使得印度软件公司既能够快速满足客户需求,又保持了公司自身的稳定增长。据介绍,班加罗尔一些印度软件公司员工的年流失率最高达到30%,但这丝毫不影响公司软件的开发进度,不影响公司以每年超过30%以上的速度增长。

                                                      

        经过不断地交流和碰撞,双方形成了优势互补;同时,一种严格的项目管理文化也在印度所逐渐形成。“言毕称流程,凡事必review”。即使是做一个很小的项目,都要按照严格设定的流程规范来做;每完成一个流程,就要进行review。由此,各种各样的项目评审会在印度所中一直没有断过。

        1998年,华为引入了IBM的集成产品开发(IPD),明确定义了从客户需求收集“喇叭口”开始的概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理的产品各个阶段,为华为的产品研发建立了与国际接轨的端到端的规范化统一流程框架。

        在软件项目开发上,华为将IPD的统一流程框架与关注过程管理的CMM有机地结合起来,形成了华为特色的“IPD-CMM开发流程”。这个软件开发标准经过了多次的完善,版本号从2.0、2.2升级到了目前的3.0,形成了厚厚的一本手册。IPD-CMM为华为分散在全球各地的软件开发人员提供了统一的规范,建立了共同的“语言”。在印度所,每个员工都可以登录基于Web的过程资产库(PAL)。在这个资产库中,各种流程、规范以及政策都有清晰的定义,员工可以随时了解本项目组的开发进度、质量、生产率等详细数据,明确自己在开发中的角色,以便持续改进。甚至就连会议纪要的每一项也都有跟踪,具体谁准备的、会上达成了什么结果、落实得怎么样也都有记录。现在,软件开发以外的例如人力资源方面的培训、出差、请假、福利等各种流程也都通过PAL来完成。

        2001年开始,华为印度所开始进行软件行业通行的CMM的评估。同年11月份,印度所通过了CMM4级认证,2003年8月1日又通过了最高的5级认证,目前CMM5级的牌匾就挂在华为印度所3楼的入口处,这标志着印度所的软件管理水平已经达到了世界先进水平。在国内,北京、南京研究所已通过CMM4级认证,深圳软件部近期也通过CMM5级认证。目前,印度所正在为明年的CMM I 5级的评估认证做准备,国内的北京、上海、南京研究所也在为CMM5级的评估认证紧锣密鼓地准备着。

        “向印度学习”的效益非常显著。现在,印度所中的中国员工数量已经从原来的数百人减少到目前的30多人,回到国内的员工基本上都成为了业务骨干,担任了研究部门的重要职位。同时,多达几十名印度籍员工被派往国内,与国内员工一起进行客户需求分析和联合开发。而且,印度所软件开发的生产率与2000年相比翻了一番还不止。

        印度所也从开始的默默无闻到现在成为华为最重要的研发中心之一,提供给市场和客户交付件的数量和规模与几年前相比有了飞速的发展,并在软件研发质量管理方面一直走在整个华为公司的前面。

        走向国际化的华为,早已经憧憬全球24小时不间断开发了。目前,华为正在开发的基于下一代互联网IPV6的高端路由器,其软件平台就是印度所与北京所、深圳所联合开发的VRP;这个项目有数百人参加,分布在班加罗尔、北京、深圳三地。虽然班加罗尔与国内有两个半小时的时差,但是统一的IPD-CMM开发流程规范和统一的配置管理工具使得即使远隔天涯也能够组织成一个团队进行异地同步开发。事实上,华为在海外的研发中心,包括印度研究所、美国研究所、瑞典研究所、俄罗斯研究所早已经与其在国内的各产品领域的研发团队一起异地同步进行联合产品开发了,全球 24小时的不间断开发已不再是一个梦。

        刚到印度的时候,武志宏根本吃不惯印度的食物,甚至看到那种黄黄的东西就恶心,现在他不仅完全适应了下来,甚至觉得味道还不错。这不,他拿起一块印度的小甜饼,有滋有味地吃了起来。

  评论这张
 
阅读(294)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017