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郭为的“红色路线”  

2006-10-01 19:26:28|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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他的草莽气质用来“做人”,却不是用来“做事”,他稳固了自己的水泊梁山,却无法进行大规模的战略变革。他必须另辟蹊径。


          8月16日,神州数码举办的“数字中国·创新年会”在其新建成的数码科技广场举行。会议的级别颇高,一些部级领导莅临。有趣的是,这次高规格的会议竟是神州数码总裁兼CEO郭为的独角戏——整个会议期间,联想控股总裁柳传志和神州数码董事长李勤都没有按惯例露面。

 

         于是,有人说选择二者不在的时间召开这次会议是郭为有意为之。在去年6月的时候柳传志就曾经表示过:“郭为那边来找我要少一些,因为李总(李勤)是董事长,有一些情况我听完了也只是作为了解。”而李董事长绝大部分时间也让他在神州数码的那间几十平方米的办公室空着。

 

         郭为名片上的头衔也变得有意思起来:“总裁兼CEO”。当杨元庆成了拥有“董事局主席”头衔的首席运营官时,郭为却成了神州数码真正的掌控者,成了没有“董事局主席”名号的董事局主席。

 

         去年年初在翠宫饭店见郭为的时候,我们不客气地批评神州数码就像一杯温吞的水,没有个性和色彩,缺少令人兴奋的草莽气质。

 

         郭为觉得这怨不得他, “从产权结构到企业内部的战略方向,再到我们内部的管理,都存在一些问题,这些问题使得我们无法像民营企业一样草莽地去做事情。我们是上市公司,本身会给你计划,规定应该朝某个方向走,如果我们偏离这个方向,投资人会干涉,这是我们必须考虑的。”

 

         他太多考虑投资人为公司设定的战略,这些束缚了他的手脚。他把自己假设成带着镣铐跳舞,还要把舞姿跳得优美的悲剧英雄。

 

         据郭为身边的人讲,在公众面前表现得平淡有余个性不足的郭为和公司的领导班子成员相处时,却是一番草莽做派,他最看重的是柳传志的“搭班子”策略,把神州数码经营成了自己的“水泊梁山”。

 

         但他不得不面对的是,这水泊梁山终究是属于大宋的天下。他只是个大型国有企业的操盘者,最关键的东西他说了不算。

 

         今年4月,“神州数码科技发展公司”悄然成立,它的前身就是神码从事分销业务的通用信息产品事业本部。关于神州数码要卖掉分销业务的传言顿时沸沸扬扬。

 

         神州数码的这几块业务的奇怪组合,一直为业界所诟病。同时进行几块业务,并不是郭为的本意。在分拆之初,郭为就清楚地感觉到他要走的这条路很艰难:“我们要走的是一条不归路,不得不沿着这个方向去走。从理念上讲,走服务的路也能成功,而那时我们不能涉足产品。”他反复表述过,一个企业的战略是被逼出来的,神州数码是不得不去选择这样一条路。他郭为是被逼上梁山。

 

如果他不能为公司修改战略,那么他就必须另辟蹊径,他的个性让他得以充分利用政府的资源

 

        几年来郭为一直在人前人后地强调IT服务才是神码的战略方向,同样,在这个为期三天的会议上,人们也似乎忘记了神码还是一家传统分销业务占据公司收入59%的企业;郭为带领着大家围绕IT服务和管理创新侃侃而谈,而神码的IT服务业务,三年前在营业收入中的比例和现在相比几乎相差无几。

 

        但郭为的目标显然不是做中国的英迈,而是要成为中国的IBM。为此,他在几年前就找到IBM大中华地区董事长周伟,生磨硬泡地把IBM创造的名词“On Demond”(随需而变)要过来作为自己公司的口号。

 

        IT服务业务,郭为一直投以重兵。但在他看来显然还不够,倘若把分销业务作价卖掉,再拿卖分销业务的钱力推IT服务的话,结果可能会更加美妙。但要卖掉分销业务,他郭为虽有这个魄力和雄心,但可惜说了也不算。

 

        保守做事

        2003年,郭为遭遇了职业生涯里的“滑铁卢”:由于在手机分销业务上的判断失误,仅仅2003/2004财年第一季度神州数码就出现了高达1.49亿港元的亏损,当年差一点就出现了全年亏损。这次事件对他的决策风格产生了很大影响。他觉得他失败是因为他一度“凭感觉做事”,他决定此后用人绝对不能再做“相马”的事情。

 

         他现在强调一个人的成长一定要被组织的大多数人认可:“譬如说林杨是我最重要的搭档,首先我会考虑林杨会不会认可,如果林杨不认可这个人,那么这个人再有能力,跟我关系再好,我也不会用他。这样做可能会错过一个好人,但也会减少犯错的几率。”

 

        任正非曾经说过,他希望他的中下层员工变得像机器一样,永远不会出错,但他也不指望他们能够创新,他最看重上层的员工,谁来当他的将才,由他亲自挑选,他不会依赖一个体系,因为那个体系起不到这样的作用,那个体系可能对中下层员工有效,但是对企业里那些最重要的人才,或许最终还是需要一些比较偶然的、非体系范围之内的方式来得到。

 

        和任正非的观点相反,郭为给出了这样一个理想化的体系。他把国际、国内关于人的评价体系都拿过来参考,做成一些模型,然后预计用三年的时间,把这些模型落实到具体的计划中去。他还做了一个很详细的培训计划,从基础员工培训起,把一个人的成长分为12年,每3年一个台阶。“对我们来讲,我觉得我们的关键点是事业部的总经理,他们是领兵打仗的,如何能选到好的事业部总经理呢?如果没有成百上千的员工在后面顶着的话,我觉得很难。”

 

        郭为说他喜欢思考问题,碰到一件事情,一定要想得条清缕析了才会付诸行动。郭为强调他无法和那些民营企业家相比,很多民营企业家是资本家,个人在资本结构里占有很大股份,可以按照自己的意愿做事情,可以去冒险,但他不能。

 

        不仅不能冒险,在做决策时他甚至变得更加退缩起来:“我会凭直觉找到决策点,但是我一定要让我的这个决策点得到印证,这个印证就是说能够得到大多数人的接受,如果接受不了的话,我就不会去做,我知道我可能因此吃亏,即便我认为我是对的,但我还是会尊重大多数人的评判。

 

        为神州数码做出当前这样一种战略选择的一个重要的因素是,郭为已经非常习惯于一种叠加式的发展模式,即先考虑自己的优势,然后再去看往哪个方向发展更容易。他绝不会像一些民营企业家,原本是生产电池的,突然又转去做了汽车。在他看来,那是一种投机行为。而事实上,投机和投资的分寸其实很难拿捏。企业家在某种意义上而言都更像投机分子。

 

         红色路线

         郭为经常回忆起1988年他刚到联想的那段时光。刚过了一个月,24岁的他就被任命为公关部经理,柳传志交给他一件棘手的事情:游说中科院将“国家科技进步一等奖”授予联想汉卡,而不是原来内定的“二等奖”。那段时间郭为一直奔走于50名评审委员和众多新闻媒体之间,巧舌如簧地不停游说,以至于在京西宾馆听到成功消息的时候,他当时就栽倒在地毯上。

 

         随后,在联想内部郭为也得了个“救火队员”的美名,从公关部到了财务部,又到了企划办,在柳传志的身边工作,随后整顿分公司、接手大亚湾工业园区,最后负责联想的整个分销业务,他几乎隔一两年就要换一个岗位,学管理的他将自己长袖善舞的特长发挥得淋漓尽致。与此同时,联想的另一位“少帅”杨元庆却只做了一件事,就是将联想自有品牌的PC做到了全国第一。

 

         与寡言少语、在公众场合经常带点尴尬神色的杨元庆不同,郭为处世更为练达,他头脑灵活,爱好广泛,喜欢呼朋唤友,和政府部门打交道更是如鱼得水。

 

         一度郭为的心中装满了太多的不确定:“作为一个CEO,我不够狠。但是我觉得我认准的方向我还在坚持,哪怕走到对岸发现其实也没什么。我一直在反复考虑这些事情,很多时候很是焦虑。”

 

         现在他认为自己已经为神州数码找到了属于自己的那个世界,那就是“充分利用政府的资源去参与全球的竞争”。只不过他这里所说的“全球”实际上指的是还没有变平的那部分全球,主要还是指中国的IT服务市场。这个市场还在发育中,政府仍然发挥着至关重要的作用——仅仅金融、政府和电信三个行业就占据了国内IT服务市场的一半以上;而这三个行业中的主要客户要么是政府本身,要么就是大型国企,而他则擅长和他们打交道。

 

        “我们正在处于一个以国家战略为主导的创新体系,这个事我觉得是对我自身环境的认识,你认识了这一点,才可能利用环境发展自身的企业。”实际上,神码的IT服务之所以有发展,与6年前中科院实施的一项知识创新工程——“中国税收征管信息系统”有极大的关系。正是由于中科院将此项目全部交给神州数码来开发,不仅使得神码拿到了国家税务总局这个大客户,也极大地提升了神州数码的技术研发实力。近年来,神码在这三大行业中更是有颇多斩获,签下了科技部、建设银行总行、中国移动等“国字号”大单。

 

        看看最近一段时间来郭为的行事,我们会很容易地发现,神州数码正积极向政府靠拢。他极力鼓吹政府应当鼓励像神州数码这样的大型企业建立创新中心、开发中心和工程中心,由这些大型企业通过承担国家任务来建立他们的技术体系,掌握核心技术,从而与跨国公司竞争。今年4月,神州数码成立了企业创新中心,郭为本人更是频繁与政府部门沟通,以寻求更多的政府支持。

 

        看来,分家6年后的联想集团和神州数码确实已经是渐行渐远了。当杨元庆不厌其烦地强调联想集团是一家国际化的公司,联想集团也变得越来越“蓝”时;公司标志已经是红色的神州数码的“红度”则将继续加深。郭为既然无法领导公司在战略上进行激进的变革,那么,他就只能另辟蹊径。

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