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矛盾的华为二:人与制度  

2006-12-30 01:33:22|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    前一段时间在采访金蝶董事局主席兼总裁徐少春的时候,还不知道他已经决定将总裁的职位交给何经华了。我问了他一个问题:“很多人都说金蝶是徐少春一个人的金蝶,您怎么看待这种说法?”徐总一愣,随即回答道,我们公司的治理结构很好呀,公司文化充满了激情,也非常单纯。

    徐总最近出了一本书,叫做《ERP改变中国》,他认为基于中国的伦理和哲学,加上现代的管理思想,再加上中国企业成功的管理实践,未来将会出现一种新的管理模式。“我既不同意中国式管理,也不同意西方式管理。”我们也希望何经华能够在金蝶一路走好,由此证明徐总此言不虚。

    其实对于任何一家中国企业来说,它都不可能离开中国的土壤,也就不可能摆脱中国的商业环境。而在中国长达二千多年的大一统体制之后,人治已经深深地影响了中国的政治、经济的各个方面。最近在看《项羽和刘邦》,里面有一句话给我印象很深:秦始皇是推崇法家的,并且为此而焚书坑儒。整个秦国都笼罩在重重的法律之下,这种法律甚至都已经打破了秦以前各村落自治的平衡状态。但是,有一个人不受法律的约束,他就是秦始皇,他可以随心所欲地决定任何人的命运。由此,在当时社会看来非常先进的法治理念最终却破产了;最后,秦朝二世而终。

    华为也是一家中国企业,也在追求不依赖于人的基业长青,它引入的也是制度的精神。早在1995年,任正非就考虑要制定一部公司的总体纲领,由此诞生了《华为基本法》。后来,华为又引进了国际著名咨询公司IBM、美世等,开始构建一个系统的制度环境。1997年开始,华为与英国国家职业资格委员会(NVQ)合作,推行任职资格制度的建设。概括起来看,任职资格制度主要包括三个方面的内容:职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。华为在借鉴英国模式的基础上,设计了著名的“5级双通道”。员工只有具备了某个专业级别2级资格之后才可能成为3级管理者,这也意味着除少数“空降兵”之外,管理者一般都是从优秀的专业骨干中选拔产生。在这个多通道模型中,每个员工至少可以选择两条职业发展通道。技术人员在获得2级技术资格之后,既可以选择管理通道,也可以选择技术通道发展。而一旦成长为资深技术专家,即使不担任管理职位也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位。这样也就解决了“万众一心奔仕途”的问题,企业得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。在这个通道模型中,任职资格标准是以行为举证为核心的。因为员工持续产生高绩效所需要的关键行为,最能体现任职者的胜任程度。正面的证据可以支持,反面的证据可以否定,由此形成的评价标准既客观,也具有很强的操作性。今年年初开始,华为又在进一步进行易岗易薪的活动,虽说一方面是为了给大多数人涨工资,但其实更多的还是为了完善这方面的制度。

    通过这种对制度的推行,就改变了以前华为人只重“结果”,不愿意按照流程操作的习惯,而这其实才是华为从一家小公司变成大公司的成功关键。而任职资格体系建立之后,“流程执行”是管理者职业化水平的一个重要衡量指标。不管是集成产品开发、集成供应链等核心业务管理,还是人力资源、财务等支撑业务管理,华为人都需要按照“电子流”运行。

    这种变化甚至包括客户接待、会务安排等等细节。有位客户参观之后,对华为司机的着装、礼仪和服务水准赞不绝口,实际上,针对不同类别的来访对象,华为都制定了相应规格的接待流程,除了系统正式的培训之外,华为甚至将不同国家地区的风俗礼仪、主要食谱等印刷成册发给公司所有管理人员学习,从馈赠礼品的选择、会议室的陈列布置、再到餐食的配置,都达到了世界级的专业化水平,很多国内企业参观后都想回去在自己企业中复制一下,但实施起来又都觉得非常困难。仔细研究之后才发现,先进的IT系统支撑的接待流程,再加上训练有素的职业化队伍,是华为在服务接待质量方面都能够稳定保持在高水准的关键。

    而中国大多数创业企业都不能摆脱对人尤其是公司创始人的依赖。王安公司曾经是美国最为知名的企业,但是由于对创始人王安的过分依赖,当王安的儿子王列上台之后,公司很快就四分五裂,走向衰败。作为一位成功的华人企业家,王安的观念却非常保守,他非常重视与员工面对面的交流,却忽视了在公司内部建立一整套完善的制度。这样,当人离开之后,原来那种和睦的局面也就消失了。

    但是,从依靠人到依靠制度这个转变并不那么容易,即使在已经强化制度好几年的华为也是这样。2001年冬天的一个下午,华为坂田基地华电科研楼一层的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、费敏、徐文伟等公司的高级副总裁,大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。在讨论到数据产品的未来市场的时候,大多数人的意见是前景依然不乐观。就在大家还在为此争论的时候,徐文伟突然接到一个电话,他非常恭敬地听完电话后转身对大家说,我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意,他便略显无奈地说道,就这样吧,这是老板定的。类似的情况还有很多。2001年年初,任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式的发展,当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是,几个月过去之后,大家期盼的“井喷”并没有出现。这个时候,任正非又告诉大家,虽然没有了“井喷”,但还是会出现“浪涌”,并将光网络产品的销售目标调整为120亿元。而实际上,当年的光网络市场既没有出现所谓的“井喷”,也没有“浪涌”,有的是持续的低迷。几个月之后,公司又再次将光网络产品的销售目标下调到了60亿。

    即使到了今天,这种不尊重制度的情况仍然存在,但是已经越来越少。未来,我们将看到一家越来越注重制度,而越来越少依靠其创始人的华为。

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