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矛盾的华为一:崇洋不媚外  

2006-12-29 00:50:22|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    前两天我的一位同事很困惑地问我:你从哪里拿到华为每年的财务数据的呀?我说很简单,华为的网站上都有年报呀;而且华为每年都要开分析师大会,还会透露一些关于产品线收入比例之类的细节呀。这位同事听完之后若有所思,又对我说,你说华为奇怪不奇怪:明明不是上市公司,却公布财报;对合作伙伴和分析师很开放,可是对媒体却非常封闭。

    这位同事的话引起了我的思考:确实在外人看来,华为是有点怪怪的,用吴建国的话就是华为是“非典”,它在中国企业中不具有典型性,有些另类。而我要说的是,华为是矛盾的,正如任正非的名字中的“正”和“非”却和谐地出现在一起。

    作为一家地地道道的中国企业,华为根本不可能脱离整个中国的文化特点,但是要成为世界级的企业,又必须同时吸收西方发达国家已经非常成熟的管理经验,这也就造就了华为的“崇洋不媚外”,下面我用一些小事来加以说明。

    所谓“崇洋”:1998年8月,华为开始引入IBM的IPD(集成产品开发)。当时华为的很多员工包括一些高层员工都认为IBM的这一套不适合华为、不适合中国国情,但是任正非却非常坚决地说:“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新,在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一个具有80多年悠久历史的公司,而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河,但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当的高度,它的坐标是世界级的,所以IBM指出我们的问题,我们一定要理解。”

    IPD都推行了好几年了,仍然遇到了很大的阻力。2002年的时候,华为的研发部门已经投入很大的精力做了一个ATM网络产品,连原型机都做出来了,结果仍然在经过IPD流程,在IPMT(集成产品开发管理团队)会议上由于“市场空间不大”被否决了。整个研发团队面临被解散的前景,很多人当时就哭了。于是,这个项目的研发总监气冲冲地找到了当时固网集成产品开发管理团队的负责人、华为高级副总裁费敏,拍着桌子质问他:“你说这么个东西怎么就做不出来?现在科技园里有好几家小公司都在做同样的东西,哪家不是活得有滋有味的?我们这里有全中国最好的研发人员,如果他们不是在华为这个庞大的官僚平台上,而是自己出去开公司早就发了!”而费敏当时也急了,声色俱厉地喝道:“大公司的产品开发和他们小孩子过家家完全是两回事,你连这个都不懂!”说完,便把他赶出了办公室。

    正是通过坚定不移的“崇洋”,华为学到了一些西方管理的精髓。但是另一方面,华为也并没有“媚外”,而是在日常的管理中揉进了很多中国特色的东西,例如群众运动、誓师大会等等。而且,我们应该看到,虽然目前华为的中间管理层当中已经有了一些“海归”甚至是地道的“老外”,但是在华为的最高决策层EMT(执行管理团队)中还都是“老华为”,并没有进入哪怕一名来自海外的职业经理人,华为海外各个大区的总裁也都是中国人,都是华为的老将。

    虽然IBM的咨询改变了整个华为的气质,但是IBM的工作也只限于咨询,真正战略的制定和决策仍然是由华为根据自己的发展阶段和实际情况做出的,这与某些“偷懒”的中国企业把整个公司的战略制定完全交给麦肯锡这样的“洋和尚”来念形成了鲜明的对比。因此,华为避免了不切实际的大跃进,选择了一条正确的发展道路。

    2000年之后,任正非开始明确提出了所谓“灰色”的理念。灰色就是黑与白、是与非之间的地带;灰色的含义就是不走极端,在继承的基础上变革,在稳定的基础上创新,在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。有意思的是,我原来的同事曹建伟还曾经写过一本书就叫《灰商》,其实说的就是中国民营企业的经营之道。

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